6月29日上午，在2025(第十届)运联峰会的现场，进行了一场关于“门槛”和“门票”的对话。对话的双方，一位是运联公司董事长褚方鸿，一位是参加过七届运联峰会的老朋友：德邦快递董事长崔维星。

褚方鸿回忆起2013年运联从德邦快递身上总结出的零担物流成功的四要素：产品化、信息化、标准化和网络化。她提到，当时我们认为网络化是零担快运门槛，但现在来看网络化只是门票。

有意思的是，崔维星回顾德邦快递在过去3年跌宕起伏，似乎也在说一个“门槛”与“门票”的故事。崔维星提到，当初德邦快递上市时，他是非常骄傲的;但如今越发觉得，上市后德邦快递的发展并不是上了一个新台阶，而是进入一个新阶段。如今快递、快运双业务并行的德邦快递，需要更加深入地修炼内功，用崔维星的话来说，就是“把自己的事情做深做透。”

或许事实确实如此。企业的发展并没有一个众所周知的“基本法”，企业也并非可以靠着一路闯关就能最终到达终点。我们所面临的市场环境永远是持续演变的，旧有格局会不断被调整、打破，产生新的格局。保持清醒，保持定力，找到新增量，主动实现增长，对于企业来说不是“大考”，而是日常。

以下为现场对话实录：

褚方鸿：我的问题依然犀利，崔总请接招!第一个问题，最近上市的两家企业京东物流与满帮市值都很不错，和他们相比，德邦快递有没有市值焦虑?

崔维星：人家是人家的，我是我的，我先把我的事干好，焦虑没用。现在的快递物流行业，竞争非常激烈，德邦快递怎么样能从激烈的竞争中生存下去，能在生存的基础上活得稍微好一点，是挺有挑战的一件事，也是我一直下功夫去做的事。

褚方鸿：德邦快递要给14万人发工资交社保，有没有觉得负担太重了?

崔维星：每个企业都有自己的模式，我们的模式是直营，就要把直营做深做透。15万人不是太多，而是太少了。

褚方鸿：德邦快递有14万人的规模，是靠人口红利还是人才红利?

崔维星：现在好像已经没有人口红利了，大家招人都挺难的。讲到人才红利，说实话，德邦快递的人才培养机制在过去几年变化得有点慢。我们现在发现，研究生里面留学生更好招，从性价比的角度来讲也更好。所以说，如果用得好，人才红利还是有一点的。

褚方鸿：刚才华夏基石的夏总(夏惊鸣，华夏基石集团副总裁，本届运联峰会嘉宾)在演讲时提到，增长的规律就是要抓机会。古话也说，时来天地皆同力，运去英雄不自由。如今物流行业已经有快递、整车平台企业上市，快运也要迎来上市潮。您认为后面还有新的机会吗?这个机会是什么?

崔维星：机会肯定有很多，但是因人而异的。现在的快递物流企业打的都是明牌，没有秘密可言，就是要效率高、服务好、客户体验好。把自己的活做深、做透、做细，就是“大招”。

褚方鸿：德邦快递的发展是抓住了机会的，第一个是抓住零担的机会，第二是抓住了大件快递的机会。您认为大件快递市场是蓝海吗?

崔维星：别人没做的时候就是蓝海，当别人看见了都做了就成了红海，蓝海基本都是稍纵即逝。但当你做得比别人好，比别人扎实，客户体验更好，市场又能成了蓝海。但这很难。

褚方鸿：在青浦特训营第六期的座谈会上，崔总曾经说过现在的企业竞争只是激烈，还没到惨烈的时候。现在到竞争惨烈的时候了吗?怎么判断竞争是惨烈的?

崔维星：当有很多头部企业在亏钱做规模的时候，竞争算是比较惨烈了。当新入局者发力的时候，竞争就会比较惨烈，但经过一段时间的行业出清，又会慢慢稳定下来。这就是竞争的规律。

褚方鸿：2013年我们从德邦身上总结出做零担网络成功的四要素：产品化、信息化、标准化和网络化。当时我们认为，网络化是做零担的一个“门槛”;但是到现在来看，我们觉得网络化就是一张“门票”。下一步竞争拼的是运营成本，再下一步就是拼资产成本。这么判断的话，是不是快到竞争惨烈的时候了?

崔维星：最近一两年差不多要到惨烈竞争的时候了。就像巴菲特说的，潮水退去的时候才知道到底谁在裸泳。我现在也不知道。如何顺利渡过这一轮退潮，我们只能鼓足干劲逆流而上了。

褚方鸿：德邦快递一直坚持自我反思，崔总也是一个刀刃向内的人，经常批评和自我批评。您在这两年做了哪些自我批评?

崔维星：德邦快递这几年变化还挺多的，先是上市，上市之后的刚开始还不错，2019年股价又下去了，2025年在疫情之下略有起色。这三年，德邦快递算是坐了一趟过山车的。德邦快递上市的时候我很骄傲，但这几年我觉得自己谦虚了很多。

过去我们学顺丰不扎实，学习华为也不扎实，很多时候学的是表面。其实华为怎么做效益分析，都需要我们研究很久。德邦快递学华为学了20年，越学越发现我们太骄傲了，学得太浅薄了。未来几年，我希望多看到自己的不足，多学习，多认识，希望自己和德邦快递在学华为、学顺丰上更加谦虚、更加深入、更加仔细。反正过山车已经坐了，不能白坐，要有点长进，有点进步。

褚方鸿：崔总，您从顺丰身上学到了什么?从华为学到了什么?

崔维星：德邦快递学习顺丰，主要是在客户体验方面。当然我们也不能老学顺丰，老学顺丰肯定超过不了顺丰，我也希望过未来两年我们能有创新和突破。学习华为主要是学习他们的管理，比如说人力资源、组织架构，包括怎么开会，上班怎么打卡，奖金怎么发，年会怎么开等等。

褚方鸿：行业里面很多企业都在学德邦快递，崔总，你跟大家分享一下，如果大家学德邦快递应该学什么?

崔维星：首先一个问题是要不要学德邦快递，我觉得不一定要学。我估计学的人95%都交了学费。我建议，快递物流企业要对焦虑有点抵抗力，别被人忽悠，然后扎实做精、做深、做透，这样子能够活久一点。

褚方鸿：焦虑了，痛苦了，大家就会寻找出路，寻找出路的时候大家会看谁做得最好。德邦快递做得最好，所以大家就来学德邦快递。如果大家不走进德邦快递，就不知道外面是什么样子的。德邦快递也在学习，对标的是顺丰，学习的是华为，所以大家还是要向德邦快递学习，找到标杆。

崔维星：虽然我觉得德邦快递面临着很大的挑战，但我们也有一点经验和教训。比较重要的一点是，最好是内部选拔人才，这样比较稳定。如果你指望外部空降一个人，把你的公司搞好，几率可能只有1%。

褚方鸿：德邦要不要挖别人公司的人?

崔维星：最近几年我们也挖了一些人，基本上就是对口性的，看自己有哪个短板就去找一下，没有短板就不找。但是这样做，首先要定义好自己的短板和别人的长板。

褚方鸿：人才培养是要通才还是专才?

崔维星：主要是专才，通才我一个就够了。但即使是专才也要了解一线，职能要下一线，一线要上职能。人事和财务都可以是业务出身，这样才能了解客户，公司才有前途。

褚方鸿：有一位咨询专家提到，一位董事长1/3的时间要用来找方向，1/3用来社交，1/3做内部管理管公司。所以说，出来学习还是挺重要的，董事长就是要找人、找钱、找方向。感谢大家，今天我们和崔总交流，学到了很多，大家以后还是要多出来学习。

当行业变革和创新发生时，旧有的共同认知体系被打破，新的颠覆性思想正在壮大。新旧观念的交锋激烈而互有消长——这就是范式的转移。这一句话，既是对第十届运联峰会的主题——“物流演化 范式转移”做的注脚，也是对过去十年物流行业的回顾。

而过去的十年间一直引领行业发展的德邦快递，毫无疑问，它一直走在新趋势的前列，一直在新旧交织中奋力搏杀。而具象地来说，这就是一家企业真正的定力。

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作者：运联智库

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